באמצע שנת 2010, טום סאטי החליט שהוא צריך לעשות משהו בנוגע לעליית ההוצאות שהעיקו על העסק שלו. החברה שלו, Bandals השיקה מוצר חדש, סנדל נשים עם ראשים דקורטיביים להחלפה, אך זמן קצר אחר מכן בשנת 2008 פגע המשבר הכלכלי בכלכלת ארה"ב. החברה המבוססת על חמישה עובדים נפגעה קשות מעלייה של 15-30 אחוזים בעלויות התפעול ומייצור חומרי הגלם.
מר סאטי החליט לנסות ולעבור המשוכה של העלויות הקבועות ולשם כך הוא החליט ללכת לשני נתיבים: הראשון, השקת מוצר חדש והשני לייצא את מוצרי לחו"ל.
הרבה אנשים מייעצים לחברות לנהוג באגרסיביות בזמני משבר, אך בזבוז כסף בזמני שפל יכול להפחיד כל בעל עסק. המדריך לעסקים קטנים מציג איך חברת Bandals ושתי חברות נוספות התמודדו עם המשבר.
בדקו שווקים חדשים
כאשר מר סאטי החליט להתמקד בהגדלת הרווחים, המחשבה הראשונה שעלתה לראשו היתה למצוא דרכים לאזן את המכירות העונתיות. הוא מצא שני דרכים: הראשונה, ייצור תכשיטים לקישוט הנעליים. שנית, הרחבת המכירות למדינות עם מזג אוויר חמים לכל אורך עונות השנה או למדינות עם מזג אוויר הפוך מארה"ב.
מר סאטי התחיל לנתח את העלויות שלו, החל מעלויות ייצור התכשיטים בסין, עלויות שיווק כגון תצוגה בתערוכות וכדומה. לאחר מכן הוא דיבר עם קמעונאים ביחד עם אנשי המכירות שלו וחישב את כמות המוצרים שיוכל למכור תוך שנה.
כשמר סאטי החליט להרחיב את המכירת של החברה שלו ל- 15 מדינות בחו"ל, הוא גילה שהוא יוכל לעשות זאת בפחות כסף ממה שציפה. הוא קבע כי הוא יוכל למכור את מוצריו באמצעות מפיצים מקומיים וכן כי העלויות הנוספות שלו יהיו בעיקר כתוצאה מהזמן הדרוש למציאת שותפים, ניהול מו"מ על הסכמים ולייצור דוגמיות.
כתוצאה מכך, סאטי החליט לנקוט בשתי האסטרטגיות הנ"ל. "במציאות היה סיכוי של 50-50 שאחת מן תצליח". לאחר חישוב העלויות, חשבנו שנוכל לנסות ולנקוט שניהן. בדיעבד, גילינו ששניהן עבדו. בשנת 2011 הרווחים עלו ב-250 אחוזים וההכנסות שולשו.
אל מהרו לבצע החלטות
בתחילת שנת 2009, המכירות בחברת הטכנולודיה Odin ירדו. מנכ"ל החברה פטריק ג' סוויני ה-2 הקטין את ההוצאות במעל ל-15 אחוזים. לאחר מכן הביקוש למוצרי החברה החל לעלות
(תוכנות של מערכות זיהוי הפועלות בתדרי הרדיו).
אבל בנקים, חברות טכנולוגיה ולקוחות אחרים שבד"כ רוכשים את המערכות המתקדמות ביותר בתהליך שנמשך שנה. מר סוויני לא יכל לחכות כל כך הרבה זמן. הוא החליט למצוא שימושים אחרים בשביל הטכנולוגיה שלו.
סוויני כינס ישיבה של המנהלים הבכירים בחברה שלו. במהלך היום הם ניתחו מספר הצעות לראות האם מחזור המכירות יהיה מספיק קצר והאם הוצאות השיווק מצומצמות.
הקבוצה כתבה מספר הצעות: האם מערכות תדרי הרדיו יוכלו לעזר לחברות לעקוב אחרי מחשבים ניידים? האם המערכות יעזרו לתעשיית הדלק והגז? לאחר כשעה וחצי מר סוויני מחק את ההצעה החלשה ביותר. עכשיו נותרו להם 12 הצעות.
לאחר מכן, הם בדקו האם ישנם מתחרים מבוססים בשוק. הם ניתחו את הרעיונות ובדקו האם יש למוצרים שלהם ערך מוסף ללקוח. הם חישבו עלויות עתידיות ולבסוף ניתחו מה רמת הקושי להיכנס לשוק. הם הגיעו ל-5 סוגי חברות שיוכלו להשתמש בטכנולוגיה שלהם. לאחר שלושה חודשים נוספים, הם צמצמו את הרשימה ל-3 חברות.
1. מחלקת הביטחון וסוכנויות אכיפה העוקבות אחרי אמצעי לחימה.
2. ארונות ציוד בבתי חולים- ארונות המשמשים לאחסון ציוד ומכשירים רפואיים.
3. חברות העשויות להשתמש בתגיות כדי לקשר לקוחות לרשתות חברתיות.
לדוגמא, לקוחות המבקרים בסוכנות רכב, מעדכנים את מיקומם בפייסבוק, כך בעל העסק נחשף למאות לקוחות פוטנציאליים. הטכנולוגיה יכולה להתחבר למאגר הלקוחות של בית העסק, למשוך רשומות ולהפוך את תהליך החשיפה לפשוט יותר.
באמצע שנת 2009 Odin התחילה לפנות למשרדי ממשלה. רוב העסקות נסגרו בסכום כולל של 6 ספרות. מר סוויני העריך שיקחו לו שנתיים למשוך את הלקוחות הגדולים אך לאחר חצי שנה החברה התחילה בשיווק לבתי החולים שהתגלו כמשתלמים ביותר. לאחר שהשוק גילה פוטנציאל צמיחה, סוויני הכפיל את תקציב מערך המחקר והפיתוח של החברה.
הרווחים ממכירת המוצר לשיווק ברשתות החברתיות היו כל כך מוצלחים שלאחרונה הוא הקים חברה חדשה, DwinQ שתמכור את המוצר.
בשנה שעברה, מר סוויני הגיע לרווח של 30 אחוז, כשחצי מהרווחים הגיעו מהשווקים החדשים.
התרכזו ביצירת רווחים
בשנת 2008 החברה של אדריאן נאזרי נתקלה במשבר הפיננסי בארה"ב והתפרקה. החברה מכרה טכנולוגיה שעזרה ללקוחותיהם לנהל את מצבם הכלכלי, הטכנולוגיה שימשה בעיקר חברות פיננסיות.
אבל כששוק ההון נפל, לקוחות רבים ביטלו את החוזים שלהם וההכנסות הפיננסיות של החברה ירדו ב-60 אחוז בין השנים 2008-2009.
בהתחלה מר מאזרי החליט לחכות, אך עד אמצע שנת 2009 הוא הבין שהוא חייב לשנות את האסטרטגיה שלו. הוא וצוות הניהול שלו ערכו מחקרי שוק בקרב אלף צרכנים. הם מצאו כי המשיבים היו מודאגים יותר בנוגע לרמות החובות שלהם מאשר לפני המשבר הכלכלי.
נאזרי וצוות הניהול החליטו לבנות על הטכנולוגיה הקיימת ולהתמקד בקהל הצרכנים שלהם ולא בקרב הבנקים השונים. הם החליטו לספק שירות מקוון שיסייע ללקוחותיהם לנהל את ההתחייבויות הכספיות שלהם. הטכנולוגיה תהיה חינמית לצרכנים אבל הבנקים ישלמו להם עבור כל עסקה שבוצעה.
חלק קריטי מההחלטה היה לקבוע כמה זמן ידרש לחברה כדי להגיע לרווחים. נאזרי ידע שהעלויות יהיו כ-3 מיליון דולר. הוא חישב וקבע כי עלות חידוש הטכנולוגיה, הוצאות שיווק, מיתוג מחדש ושיפוץ מערך המכירות יעלו כ-6 מיליון דולרים נוספים.
אבל פוטנציאל השוק היה גדול. נאזרי הרחיב והוסיף, "אנחנו מסתכלים על מעל ל-100 מיליון צרכנים פוטנציאליים בארה"ב שיכולים להשתמש במוצרים שלנו". הוא הבין שייקחו שנתיים עד שלוש להגיע לאיזון תקציבי.
נאזרי שינה את שם החברה Credit Sesame והעביר אותה לסאני ויל, קליפורניה ששם המשיכה לפתח טכנולוגיות חדשות.
הוא גייס כ-1.2 מיליון דולר בסוף שנת 2010 ושנה לאחר מכן אסף 6.1 מיליון דולר נוספים. עד ינואר 2011 הוא היה מוכן להציג את השירות.
נאזרי ממשיך ואומר שכעת יש להם מאות אלפי צרכנים באמצעות המוצר. לחברה לא היו הכנסות עד אמצע שנת 2011 אבל הוא מצפה שהחברה תגיע לרווחים של 10 מיליון דולר עד סוף השנה.
