בשנת 1995 המנכ"ל האגדי של IBM טום ווטסון ג'וניור נתן למורה הרוחני שלו לואיס ר. מובלי צ'ק פתוח ויד חופשית ליצירת בית הספר לניהול של חברת IBM.
הדבר הראשון שהוא עשה בשיתוף חברות GE ו-DuPont היה לשכור את שירותי החינוך של החברה המבצעת את בחינות ה-SAT בארה"ב (ETS), על מנת לזהות את הכישורים שהופכים מנהיגים לגדולים. ברגע שהמיומנויות האינטלקטואליות זוהו, מובלי ועמיתיו הניחו שכדי למצוא מנהיגים גדולים הם צריכים לתרגל ולבחון את המנהלים בחברות מובילות במשק.
ETS אספו חבורה של מנהיגים שהוכיחו את עצמם, בדקו אותם וחיפשו מה המיומנויות המשותפות שלהן. התוצאות היו מדהימות ומעט מטרידות. מובלי טען: ש"לא משנה איזו עקומת פעמון נצייר, מנהיגים מוצלחים נכשלים בתנאים קיצוניים". הדבר היחידי שהיה למנהיגים במשותף היה שאין להם שום דבר במשותף. בעלי החברה היו כל כך מתוסכלים שהם הציעו להחזיר את הכסף בחזרה.
אבל בשביל מובלי כישלון לא היה בגדר אפשרות. אחרי לילות רבים ללא שינה הוא הגיע למסקנה כי מה שמשותף לכל המנהלים המוצלחים הם הערכים והעמדות ולא הכישורים והידע. עם הזמן, מובלי זיהה מהם הערכים והעמדות של מנהיגים מוצלחים:
1. מנהיגים גדולים ניזונים מעמימות
בעוד שרובנו אוהבים לקבל החלטות של שחור ולבן, מנהיגים מוצלחים חשים בנוח עם החלטות בגוונים אפורים. המנהיגים משתמשים במתח כדי לייצר רעיונות חדשניים.
2. מנהיגים גדולים אוהבים גיליונות נייר ריקים
מפקחים ומנהלים בדרג ביניים משתמשים במסגרת של מדיניות ונהלים כדי להנחות אותם להגיע להחלטה הנכונה. הם רוצים תוכנית להפחתת כמות העבודה שלהם ולמלא את החסר. לעומת זאת, מנהיגים יוצרים את החסר שהמנהלים צריכים למלא. כל מנהיג גדול אוהב לקבל הזדמנות להתחיל לחשוב על דברים מההתחלה.
3. מנהיגים גדולים בעלי ביטחון עצמי
מנהלים מצליחים לשגשג למרות שיש להם חילוקי דעות. הם מקיפים את עצמם עם האנשים הטובים ביותר שהם יכולים למצוא: אנשים בעלי דעות מנוגדות שיגנו על טיעונם. מנהיגים גדולים משתוקקים לקבל אתגרים, כולל העסקת האנשים המאתגרים ביותר שניתן למצוא, בלי להתחשב בכך שהמתמודד של היום עשוי להיות יריב מחר.
4. מנהיגים גדולים רוצים אפשרויות
הרבה לפני שזה נעשה אופנתי מובלי היה חסיד גדול של שונות. אך הגדרתו מכוונת למגוון דעות ולא מהסוג שאנחנו בד"כ מקשרים עם תקינות פוליטית. מנהיג גדול כל הזמן דורש אפשרויות מגוונות מהצוות שלו ומשתמש באפשרוות הללו כדי לייצר החלטות יצירתיות.
5. מנהיגים גדולים קשוחים מספיק כדי להתמודד עם עובדות
מנהיגים מוצלחים מתמודדים עם העובדות, הם צריכים להיות פתוחים אל האמת גם אם זה לא מה שהם רוצים לשמוע. אחד המנהלים המוצלחים ביותר שמובלי מכיר מציע פרסים כספיים לכל אחד בחברה שלו שיוכל להוכיח לו שהוא טועה.
6. מנהיגים גדולים לא מפחדים לסכן את מקום עבודתם
תכונה ידועה בטבע האנושי היא פחד מהערכה. כשדברים משתבשים אנו משתוקקים ליצור מרחב תמרון כדי שנוכל להסיט את האשמה ולהתחמק מהעונש. בעסקים מה שנחשב לעיתים קרובות כמאמץ משותף, למעשה הוא רק ניסיון למנוע אחריות אישית.
מנהיגים גדולים רוצים להימדד ולהעריך, הם כל הזמן מחפשים דרכים למדוד דברים שנראים ללא גבול. הם יקבלו בשמחה את האשמה כשהם טועים או לא מצליחים לספק את הסחורה.
7. מנהיגים גדולים מאמינים בעצמם
מנהיגים מוצלחים משתוקקים לעצות, אפשרויות ועמיתים חזקים שיחלקו עימם את האמונה בעצמם ואת יכולת השיפוט שלהם. מובלי תיאר מנהיגים כאנשים עקשניים שלא יודעים מתי להפסיק. החוכמה היא לשלוט בעקשנות שלכם ולהיות מוכנים לטעות.
8. מנהיגים גדולים הם אנשים חושבים
מנהלים מבצעים את הדברים, מנהיגים גדולים חייבים להחליט על אופן ביצוע הדברים. הם כל הזמן צוללים מתחת לפני השטח ומחפשים אחר העובדות ודרכים חדשות. הם יודעים שהתשובות שהם מחפשים יגיעו מחוץ לעסק מתחומים שנראה שאינם קשורים לנושא.
9. מנהיגים גדולים הם אנשים ישרים וללא רחמים
הכרה עצמית היא התכונה הכי קריטית. מנהיגים מטילים ספק בהנחות וללא רחמים שואלים את השאלות הקשות. באמצעות השאלות תוכלו להבין את המטרה של הארגון. אם לא ברורה לכם מהי מטרת החיים שלכם, איך תוכלו להעניק תחושה של מטרה ארגונית לאחרים.
10. מנהיגים גדולים הם בעלי תשוקה
הם עשויים להיות כריזמטיים בקול רם או בשקט אינטנסיבי, אבל לכל המנהיגים הגדולים אכפת מה הם עושים ומהי הסיבה שהם עושים את זה. כל עסק הוא עסק של אנשים, המנהיגים המוצלחים ביותר בעלי להט ואכפתיות כלפי העובדים, הלקוחות, הספקים ובעלי המניות בחברה.
ברגע שמובלי סיים להרכיב את הרשימה שלו, הוא נתקל בבעיה נוספת: איך הוא יכול להנחיל את הערכים ולשנות גישות? הוא גילה כי בניגוד למפקחים ולמנהלים בדרג הביניים, למנהיגים הייתה תכונה משותפת נוספת: הם היו בלתי ניתנים ל"אילוף" והגיבו בעוינות לכל מאמץ לאמן אותם. יתרה מזאת, המנהיגים אפילו הקשיחו את דעותיהם.
כתוצאה מתהליך החשיבה, מובלי הגיע למסקנה שמה שצריך זה מהפכה תודעתית ולא תוכנית לימודים שתוביל את המנהיג לתשובה אחת נכונה. לכן, בית הספר לניהול של IBM טיפח את הערכים הייחודיים והאותנטיות של הפרט.
למרות הפחד מכישלון, מובלי החליט להכשיר מנהיגים ולכן היה חייב לסכן את מקום עבודתו. הוא נטש את ההרצאות והספרים לטובת משחקים, סימולציות וטכניקות נוספות שנועדו "להדהים את האנשים".
